第３回：２０２３年セミナー参加者の声（ＢＰＭＮレベル２記述演習＋ＢＰＭＳ実装セミナー編）

 　前回と異なりＢＰＭコンソーシアムで最も参加者が少ないセミナーが「ＢＰＭＮレベル２記述演習＋ＢＰＭＳ実装セミナー」（以下レベル２セミナー）です。過去の参加者は全セミナーで延べ９５７人(24年３月末）になりました。その内２３９人がレベル２セミナー参加者です。レベル２セミナーの２日目はBonita版（現在は実施していません）とIM-BPM版、Pega Infinity版というように様々なＢＰＭＳで実施しました。レベル２セミナーの参加者の特徴は「真剣にＢＰＭの導入を考えている」「ＢＰＭＮからＢＰＭＳにどのように繋がっていくのか」を「具体的に知りたい」という人が多かったと思います。
　レベル１セミナーの参加者の声と同様に「セミナーを受講して気付いたこと」「ＢＰＭを展開する上での課題」「ＢＰＭの魅力」に関して、参加者の声をまとめてみたいと思います。

目次
１．セミナーを受講して気付いたこと
２．ＢＰＭを展開する上での課題
３．ＢＰＭＮの魅力
４．まとめ

１． セミナーを受講して気付いたこと

　１日目のセミナーでは、レベル１と同様に記述ツールを使って「演習を行いながら解説」を繰り返しながら進めていくために「ＢＰＭＮの記述の仕方や記号の意味がわかった」という声が最も多いです。
　２日目ではＢＰＭＳを実際に触ることで全体像が理解できた。ＢＰＭＮ図とプロセスデータ関連表でＢＰＭＳをどのように設定していくかが理解できた、という声が多いです。ハンズオンセミナーのように設定を、ただ黙々と入力していくと詳細は良くわからないけど動いた。というようなセミナーではなく、ＢＰＭＮ図とプロセスデータ関連表から、それぞれの設定の意味を理解しながら実装していくというセミナーなっているからだと思います。

具体的なセミナーのアンケートのコメントは以下です。
【１日目ＢＰＭＮレベル２記述】
・実際レベル2のＢＰＭＮを描いてみて描き方の作法がよくわかった。
・今までＢＰＭＮによるフローの書き方は独学でした。境界中間イベントやエラーイベント、包含ゲートウェイなどが、ＷＥＢの情報だけでは理解しにくいところが研修で確認できてよかったです。

【２日目ＢＰＭＳ実装Ｐｅｇａ版】
・Ｐｅｇａの全体像が理解できた。
・Ｐｅｇａ上でプロセス(ケースタイプ)を作成する際のステージ/プロセスの切り方について、自由度が高くてなんでもできてしまうので、どのように設定の標準を定めるかという点の参考になった。
・ステージをレーン単位のハンドオフで定義するは、確かに分かりやすい作りになると感じた。

【２日目ＢＰＭＳ実装ＩＭ－ＢＰＭ版】
・プロセスデータ関連表を作成することの意味がわかった。
・ＩＭ－ＢＰＭの説明は丁寧で分かりやすかった。ＢＰＭ、ＢＰＭＳに関しての質疑応答の時間が豊富にあって不明点が解消できて良かった。

２．ＢＰＭを展開する上での課題

　「ＰＤＣＡサイクルを回すことが重要で、そのためには実務者がＢＰＭＳ実装に実務者が関わることができるのか」「従来のシステム開発のようなＢＰＲとの違いを経営層に理解してもらうのが難しい。」という声が多かったと思います。

　「システム」及び「システム開発」という概念が、組織内で固定化されている。ということだと思います。
　すなわち
　・システムはシステム導入したときがゴールというＢＰＲ的な概念。
　・システム開発の社内規定がウォーターフォール型で決められてしまっているという課題。

　そのためＢＰＭＳが登場すると情報システム部門が主導となってしまう。従来のシステム開発のスタイルを取らざるを得なくなる。
情報システム部門が社内全体の業務改善、改革の音頭を取るような部署になっていて、実務部門を巻き込み連携していく。ということができるのであれば良いのですが、多くはそうなっていないと思われます。

　昨今、ＢＰＭに関してチャンスなのは、「ＤＸ部門」ができていること（ＤＸに関してはよくわからないですが・・）だと感じます。情報システム部門の名称が変更されただけのＤＸ部門ではなく、実務部門と情報システム部門出身者によって構成されているＤＸ部門はシステム導入ではなく「業務改革、改善」を目指しているからだと思います。

　しかしながらＢＰＭの扉を開くには企業風土を作らなくてはならず、そのためにＢＰＭにおける「企業・組織内研修」を実施して理解者や「やってみたい人を増やす」ことが重要です。そして実際に１プロセスを導入、実践する「モデルプロセス導入」を行い肌感覚でＢＰＭを理解することだと思います。

そして、いかに実務者主導でＢＰＭを推進、維持するようにするかということだと思います。

具体的なセミナーのアンケートのコメントは以下です。
・ＰＤＣＡサイクルを回していくために、必要なスキルをどのように広げるかが課題。
・ＢＰＭＳの開発思想は独特であり、開発者でも頭を切り替えられるか。
・当初の投資対効果を経営層に説明するのが難しい。
・実現イメージを実務者から経営層まで理解してもらうことが難しい。

3．ＢＰＭの魅力

「実務者主導で継続的な業務改善・改革が実施できる」ということだと思います。

　そのためには、前述の課題を乗り越える必要があります。どのように乗り越えるかは企業、組織によって方法は異なるでしょう。一朝一夕でできることではないかもしれません。でも他によい方法があるのでないかと探すのは時間のムダかと思います。技術だけで解決できるのであれば、すでにいろいろなことが解決されているはずです。今更「ＤＸ」などと言う必要もないはずです。
「問題解決能力」というのは魔法ではなく、地道に培っていく努力が必要だと思います。

具体的なセミナーのアンケートのコメントは以下です。
・ＰＤＣＡを回すところが重要であり、情報システム部門が主導ではなく実務者主導で実施していくこと。（しかし実現するために社内の新たな「しくみ」を作らなくてはならない。）
・業務プロセスを「しくみ化」しやすく、使った効果も見え継続的に発展できる点。
・口頭や文書上ではなく、ツール上で具体的な業務内容を詰める議論ができる点。

４．まとめ　

　ＢＰＭＮレベル２セミナーに参加された方の声をまとめました。
　レベル２セミナーの参加者は冒頭に書いたように、真剣にＢＰＭに取り組むことを考えておられる企業、組織の方々でした。ゆえに、セミナー内での質問も社内の課題に置き換えて、より具体的なものが多いです。
　改善のＰＤＣＡサイクルを回している製造部門が日本から減り、海外に流出したことが日本を変えてしまったのか。と思うことも多かったですが、かつての日本企業の強みは、参加者の方々とお話しをしていると、まだまだ消えていないなと思いますし消してはならないと思います。
（「BPMと日本型経営システム」参照）

次回予告

※次回からのコラムは、官公庁のサイト上に公開されているＢＰＭＮ図に関してメッセージフロー、データオブジェクト、シーケンスフローに関して誤った記述（ＢＰＭＮ仕様違反）を３回にわたって解説していきたいと思います。解説は５０８ページに及ぶ「ＢＰＭＮ仕様」とブルースシルバー著の「ＢＰＭＮメソッド＆スタイル」をベースとして論じていきます。
　仕様違反の誤った記述になるのはＢＰＭＮ仕様そのものに問題があります。「非常に難解な文章」で、かつ「文書のみでルール化されていて記述例が無い」しかも「ルールがまとめて記述されておらず、ちりばめられている」からです。ＢＰＭＮの記述解説書である「業務改革、見える化のための業務フローの描き方」の著者である我々、理事の間でもＢＰＭＮ仕様に関して、しばしば誤解が生じることがあります。それをわかりやすく解説したのが世界的にも評価の高い「ＢＰＭＮメソッド＆スタイル」です。その記述例などを利用して公開すると著作権違反となるために致し方ないと言えるでしょう。しかしながら、国が明示しているＢＰＭＮ図が仕様違反であっていいはずがありません。それが正しいと盲目的に信用する人がいるからです。なぜＢＰＭＮ仕様では、そのようにルール化されているか。ということも含めて論じてみたいと思います。

「おまけ」です。

「ＢＰＭと日本型経営システム」というキーワードでChatGTPと対話すると以下のように出てきて驚きました。

User
ＢＰＭと日本型経営システム

ChatGPT
BPM（ビジネス・プロセス・マネジメント）と日本型経営システムは、組織の効率性と柔軟性を高めるために、しばしば比較・対比される概念です。それぞれのアプローチは組織の運営において異なる焦点を持っていますが、組織が目指す最終的な目標に対して補完的な役割を果たすこともあります。

・BPM（ビジネス・プロセス・マネジメント）
BPMは組織の業務プロセスを管理し、最適化するためのシステマティックなアプローチです。プロセスの効率性、有効性、適応性を高めることに重点を置き、技術の進歩を取り入れながら、継続的な改善を目指します。BPMは以下のような特徴を持っています。

プロセス中心: 業務プロセスのマッピング、分析、設計、実装、監視、そして最適化を通じて、組織全体のパフォーマンスを向上させます。
技術活用: 情報技術を活用してプロセスを自動化し、効率化します。BPMソフトウェアは、プロセスの可視化、実行、管理に不可欠です。
柔軟性と適応性: 市場や技術の変化に迅速に対応できるように、プロセスの柔軟性と適応性を重視します。

・日本型経営システム
日本型経営システムは、日本の企業文化に根ざした経営方法であり、以下のような特徴があります。

人間中心: 従業員の長期雇用、終身雇用制度、企業内教育、コンセンサス形成による意思決定など、人間関係を重視します。
組織の調和と一体感: 企業文化やチームワークを重視し、従業員間の強い結びつきと組織全体の調和を促進します。
改善活動（カイゼン）: 継続的な改善を文化として取り入れ、小さな改善から大きな革新に至るまで、全従業員が改善活動に参加します。
BPMと日本型経営システムの関係
これら二つのアプローチは互いに補完的であり得ます。たとえば、BPMのプロセス改善の方法論は、日本型経営のカイゼン文化や一体感を持つチームワークにより、より効果的に実施することができます。一方、日本型経営システムは、BPMが提供するプロセス中心の視点と技術的なツールを利用することで、組織の柔軟性と効率性をさらに向上させることが可能です。

結局のところ、どちらのアプローチも組織が直面する固有の課題や目標に応じて、適切に組み合わせることが重要です。

User
親和性があるということでしょうか

ChatGPT
はい、その通りです。BPM（ビジネス・プロセス・マネジメント）と日本型経営システムは、異なるアプローチでありながらも、相互に補完し合う親和性を持っています。この親和性は、以下の点で特に顕著です。

目標の共有
両システムは、組織の効率性、効果性、そして持続可能性を高めるという共通の目標を持っています。BPMはこれをプロセスの最適化と技術的な改善によって実現しようとしますが、日本型経営システムは人間中心のアプローチと継続的なカイゼン（改善）に焦点を当てます。

継続的改善
BPMの核心部分には、業務プロセスの継続的な監視と改善があります。これは日本型経営のカイゼンの精神と直接的につながります。どちらも、小さな改善が積み重なることで大きな成果を生むという哲学を共有しています。

人間とプロセスの統合
日本型経営システムは、従業員のエンゲージメントと組織内コミュニケーションを重視します。BPMでは、プロセスの改善を通じて効率性を追求しますが、プロセスの実装と改善には人間の参加が不可欠です。従って、BPMを成功させるためには、従業員の積極的な関与が必要になり、これは日本型経営が強化する人間中心のアプローチと相互作用します。

柔軟性と適応性
市場や技術の変化に迅速に対応する能力は、両システムにとって重要です。BPMはプロセスの柔軟性と技術の適応を通じてこれを実現しようとします。一方、日本型経営では、組織の一体感と従業員の能力を通じて、変化に対する適応性を高めます。

このように、BPMと日本型経営システムは、互いに補完し合うことで、組織の全体的なパフォーマンス向上に貢献することができます。それぞれの強みを活かし、うまく統合することで、より強固で柔軟な組織運営が可能になります。

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